新核心盈利点仍未形成 苏宁靠什么“回血”(图)

2017-04-07 15:37:50    所在频道:  财经频道    来源: 中国商报   作者 :   赵志芳
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自2016年四季度开始,苏宁公司在零售、物流、金融三大业务单元的盈利结构上已形成了清晰明确的模型,并实现了单季度盈利,初步形成了企业多元化的盈利结构。
  近日,“新零售”大户苏宁云商发布了2016年业绩报告,该公司2016年实现营业收入1485.85亿元,同比增长9.62%;实现利润总额9.01亿元,同比增长1.34%;归属于上市公司股东净利润约7.04亿元,同比下降19.27%。
 
  苏宁在该次业绩报告中乐观地指出,自2016年四季度开始,公司在零售、物流、金融三大业务单元的盈利结构上已形成了清晰明确的模型,已实现了单季度盈利,初步形成了企业多元化的盈利结构。
 
  在零售上市公司一片低迷,普遍不被投资者看好之际,不少券商都在苏宁发布业绩报告之后予以“点赞”,称苏宁已迎来新的拐点,未来盈利能力有望持续提升。
 
  “失血过多”的苏宁
 
  不可否认,作为一家传统零售企业,苏宁早早地把握住了线上线下融合的大趋势,在多数同行深受电商冲击,一片哀嚎的时候,苏宁毅然决然地迈出了转型的步伐,开始了线上线下的双向探索。但是目前业内,尚未出现一家能够将线上与线下业务完美融合的零售企业,况且苏宁的转型还不仅仅是线上与线下的纵向扩展,在线下,苏宁试图从一家单一品类的家电零售商转型为覆盖商超、百货、购物中心等多种业态的综合体,这种横向扩展让苏宁投入了大量资金与精力。
 
  横向与纵向投入叠加,苏宁可谓“失血”不断。
 
  尽管苏宁在2016年实现利润总额9.01亿元,但值得注意的是,如果不计入非经常性损益,以及营业外收支的影响,苏宁云商当期主营业务亏损高达14.1亿元。苏宁的巨额亏损正是其转型的代价。
 
  2013年2月,苏宁宣布将公司名称从原来的苏宁电器变更为苏宁云商,此举是为了更好地与企业经营范围和商业模式相适应,苏宁将转型云服务模式,逐步探索线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态。从此苏宁便进入了转型的“阵痛期”。
 
  2013年苏宁扣非后净利润为3.07亿元,较2012年的25.15亿元可以说是断崖式下滑,而从2014年开始,苏宁扣非后的净利润开始由正转负,2014和2015年其扣非后分别亏损12.52亿元和14.65亿元。
 
  虽然苏宁连续几年来依靠非经常性损益使财务报表扭亏为盈,但此举决非长久之计,转型期的阵痛何时可以得到缓解呢?
 
  苏宁透露,其在2016年第四季度实现了单季度盈利,而2017年第一季度则预计实现归属于上市公司股东的净利润2000万至1亿元,这将是苏宁连续两个季度实现单季盈利。或许,苏宁要苦尽甘来了。
 
  运营端难发力“苏宁目前所做的一切努力,战略层面上是没有问题的。” 和君集团零售研究中心负责人丁昀告诉中国商报记者,在传统零售企业中,苏宁在供应链侧做得比较扎实,而平台端需要的是大数据建造能力,苏宁也想得很清楚。
 
  丁昀认为,基于平台端的业务商业模式,一定是基于流量的:一个是基于客流的,也就是零售终端;另一个是基于信息流的,就是大数据端;还有一个是基于资金流的,金融端。基于这几个流量进行的有效的商业模式,苏宁都已经构筑好了。
 
  苏宁云商2016年业绩报告显示,报告期内,苏宁云商共拥有门店1510家,其中云店141家、常规店1303家、县镇店34家、红孩子店26家、苏宁超市6家。
 
  苏宁表示,公司通过强化门店基础管理,运用互联网数据营销工具等一系列措施,使店面经营质量有较大改善,连锁店坪效全年同比提升19.49%。
 
  在线上业务方面,2016年苏宁云商实现线上GMV805.1亿元,同比增长60.14。其中自营品类销售含税收入618.7亿元,开放平台GMV186.4亿元。
 
  丁昀对中国商报记者表示,在这几年的变革过程中,可以看出苏宁基于家电产业链构造了整个大零售的平台和供应链基础,也在近几年做了很多终端零售的升级和改造。不过,它在经营端的客流运营效率却依然很低。
 
  丁昀指出,增加超市、百货、购物中心等多种业态属于结构调整。结构效率的确能够带来运营效率,但没有运营效率,结构效率就为零,而苏宁目前的问题在于运营效率跟不上结构效率的变化。
 
  丁昀表示,苏宁原来家电的运营基础是基于上游和配送的价值,而不是基于门店运营。这是因为苏宁原来主营的家电品类属于低频消费,消费者三五年购买一次,这种低频消费模式下,苏宁就没有基于会员的消费运营能力,只会做大销售、大减免这样的销售方式,不会经营客流。而现在是消费者主导的时代,在零售的升级过程中经营客流是最难的,这需要的是团队,甚至是组织架构和机制的改变。而苏宁原来整个集团最重要的部门是在上游采购端和供应链端,甚至可能是大数据端,缺乏运营端的人才,而苏宁的组织机制和文化又没有基于消费者进行有效的文化建设,所以很难在运营端发力。
 
  “苏宁从以前的专业店转型为现在的购物中心、商超等多业态,可能在有些做法和思路上还带有旧业态的痕迹,对新业态的探索还没有到位。”广东财经大学流通经济研究所所长王先庆对中国商报记者说,“而且它现在的业务范围太宽,什么都在做,核心竞争力还没有完全形成。”
 
  借物流与金融“回血”?
 
  的确,自从宣布转型之后,苏宁的摊子越铺越大,零售主业所面临的困境并非一朝一夕能够摆脱,于是苏宁把“回血”的希望寄托在了物流与金融两大板块上。
 
  数据显示,目前已经有1000多家企业接入了苏宁物流云系统,由苏宁物流提供仓配一体业务。在本次报告期内,苏宁云商实现社会化物流收入同比增长320.33%。苏宁表示,2017年苏宁物流将进一步聚焦和深耕物流基础能力建设、物流智能化运营以及服务效率的提升,进一步增强盈利能力。
 
  而目前已拿下第三方支付、消费金融、小贷公司、商业保理、基金支付、海外支付、融资租赁等13张牌照的苏宁金融更是被寄予了厚望。去年苏宁金融业务总体交易规模同比增长157.21%,苏宁还透露,未来将着重发展企业端支付业务和供应链金融业务,并将在2017年上半年完成苏宁银行的筹建工作。
 
  王先庆告诉记者,谋求金融牌照是中国民营企业的一个趋势,为了抢占下一轮发展的制高点,这些金融牌照以后会越来越有价值,苏宁现在要思考的是怎么把这些业务整合好,盈利能力如何能够跟上,这还需要一个提升自己的过程。
 
  丁昀则指出,作为一个平台型的企业,其核心的盈利点应该是在平台端的资金流沉淀和应用,苏宁必须把沉淀在这个盘子里的资金用好,因为这是它的核心盈利点。
 
  “苏宁未来的盈利点会出现在供应链效率升级的盈利和金融产品的盈利上面,基于平台端的盈利模式会越来越好,但是它经营端的问题会越来越凸显,所以应重视新运营人才梯队的搭建。”丁昀说。

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